Cultura de producto

7 minutos · Por Marc Roure

Piensa en una compañía que destaque en el ámbito digital. Una compañía líder, disruptiva, innovadora. De tu sector o de cualquier otro.

¿La tienes? Sigue leyendo.

Seguramente habrás pensando en alguna de estas compañías: Google, Facebook, Spotify, Netflix, Airbnb, Zalando, Amazon, quizás Shopify.

Todas ellas cumplen con la premisa anterior. Cada una destaca por sus motivos, algunos compartidos, otros muy particulares, pero todas tienen algo en común: son compañías con una fuerte cultura de producto. Cada una con la suya. Existen, de hecho, tantas formas de entender una cultura como organizaciones y personas la adopten. Sin embargo, todas estas organizaciones comparten unos modelos y principios fundamentales, aquello que define su cultura de una forma universal.

Conocer estas características fundamentales de la cultura de producto puede servirte para evaluar el grado de adopción de este tipo de cultura en tu organización o incluso como hoja de ruta para una iniciar la transformación hacia una cultura de producto real.

Durante años he estudiado la manera en cómo desarrollan sus productos digitales las compañías líderes de hoy y he acompañado a equipos de distinto tamaño, desde startups a multinacionales, en su camino hacia la adopción de una buena mentalidad de producto. De lo aprendido durante este tiempo sale una lista de seis puntos en común, principios compartidos que he identificado en casi todas las organizaciones con una fuerte cultura de producto:

Agilidad

Más allá de marcos y metodologías, una buena cultura de producto tiene el desarrollo ágil del producto como ventaja competitiva. Evolucionar el producto de forma temprana y continua para fallar antes que los demás y poder corregir la trayectoria de forma constante mientras los otros siguen pensando en cómo enviar su cohete a la luna. Si algo he aprendido en este tiempo es que no por aplicar Agile, una compañía es ágil. La agilidad como mentalidad debe filtrarse en todos los estratos de la organización y estar presente en todas las decisiones que se toman. Una de las desventajas de este principio llega cuando se confunde la agilidad con las prisas y en consecuencia lo que se entrega no tiene la calidad deseada. En el desarrollo de producto ágil se puede comprometer casi todo menos la experiencia del cliente.

Equipos multidisciplinares, autónomos y empoderados

Para conseguir agilidad en la ejecución hay que eliminar el mayor número de dependencias posibles entre equipos y llevar la toma de decisiones lo más cerca posible del producto final, es decir, del usuario. Piensa en la velocidad de ejecución de una start-up en comparación a la de una multinacional. Esta es la idea, que la organización esté formada por pequeños equipos que operan como startups y que tienen un único objetivo al que enfocarse. Este tipo de organizaciones solo funcionan cuando existe la confianza y el contexto suficientes. Nadie puede ser autónomo sin tener una visión y objetivos claros y un entorno en el que sentirse libre de actuar en beneficio del éxito colectivo. Algo que he aprendido con el tiempo es que en grandes organizaciones, los equipos, aunque autónomos y empoderados, siguen siendo parte del sistema y esto requiere de la creación de áreas funcionales que aportan consistencia, competencia técnica, mejora continua y sentido de comunidad.

Investigación continua con usuarios

Las compañías con una buena cultura de producto saben que para el éxito de su producto es esencial observar y entender a las personas y su relación con el producto. Ningún producto digital de éxito se ha creado sin tener en cuenta a las personas que lo van a usar. Los buenos productos digitales no pasan por casualidad, son el resultado de un proceso de diseño donde la persona, su relación con el producto y el contexto están siempre presentes en la mente de quien los diseña. En este tipo de organizaciones, los equipos se juntan regularmente con quien usa el producto para entenderlo mejor y evitar caer así en el efecto del falso consenso a la hora de tomar cualquier decisión. Por el contrario, una organización que no aplique técnicas de investigación de forma continua y sistémica es una organización que nunca va a estar centrada en el cliente. Hacerlo es innegociable.

Experimentación

Para las compañías con cultura de producto, una idea no es más que una hipótesis a validar lo antes posible. En ellas rige ese mantra de que una idea no tiene ningún valor por sí sola. Por ello incorporan la experimentación como paso ineludible del proceso de desarrollo de producto, generando el mayor número de experimentos simultáneos con el menor tiempo de validación posible, desde la idea a la evidencia. Todo el mundo dentro de la organización, no solo el equipo de producto, sabe y acepta que nadie puede predecir qué ideas van a funcionar y cuáles no y que la única forma de saberlo es a través de la búsqueda de evidencias cualitativas y cuantitativas. Para estas últimas, la experimentación, normalmente a través de Tests A/B o multivariante, es fundamental. Empresas como Netflix o Facebook destacan en este ámbito, con la creación de motores de experimentación propios que les permiten lanzar miles de experimentos simultáneos sobre sus plataformas.

Resultados por encima de entregas

Durante años, el desarrollo del software se ha basado en el modelo de gestión de proyectos en cascada donde fijando un alcance al principio y encadenando todos los pasos del desarrollo, desde la documentación de requerimientos hasta la fase de testeo, se pretende tener predictibilidad y control sobre las fechas de entrega y los costes asociados al propio desarrollo. El desarrollo en cascada es común en consultoras tecnológicas que, a día de hoy, siguen atrapadas en este modelo por su propia naturaleza como empresa de servicios. En el momento en que las compañías incorporan a diseñadores e ingenieros como parte de sus propios equipos, este paradigma puede cambiar, de la orientación a la entrega de proyectos a la orientación a la consecución de resultados. Las organizaciones con una buena cultura de producto comprenden que el éxito del equipo hay que evaluarlo según el impacto que genera (resultado) y no solo según la capacidad de poner en producción algo en el tiempo y coste estimado (entrega). Para que este cambio de paradigma funcione, tiene que existir el contexto adecuado dentro de la organización: equipos y personas empoderadas, objetivos claros y públicos a nivel compañía, indicadores y métricas bien definidas y una buena salud de los datos generados por el producto. Si no se miden indicadores de entrega de valor, eventualmente el producto dejará de entregar valor y, por consiguiente, también dejará de capturarlo.

Narrativa

Simon Sinek expone en el libro “Start with Why” la idea del “Golden Circle”, el patrón que explica la capacidad de una organización o persona de inspirar a los demás, de convertirse en líder. Según Sinek, todas las organizaciones del planeta saben lo que hacen, el qué. Sin embargo, solo algunas saben cómo lo hacen, su propuesta de valor diferencial, el cómo. Pero muy pocas saben por qué hacen lo que hacen, su propósito, su razón de ser, su misión. Para Sinek, las organizaciones líderes son aquellas que recorren el círculo desde dentro hacia fuera. Las que empiezan por el porqué. Por su razón de existir. Las auténticas organizaciones de producto no solo recorren el círculo de Sinek en su totalidad, también destacan por su capacidad de explicar este recorrido a través de una narrativa clara y coherente. Hacia dentro y hacia fuera. Solo cuando esta narrativa existe, los equipos de producto pueden incorporarla en su toma de decisiones contínua a la hora de diseñar y desarrollar el propio producto. Hacerlo es esencial para que el producto transmita aquello que hace único al negocio y acompañe a la organización en su camino hacia su misión.

Estas son las seis características que con el tiempo ha aprendido que mejor definen lo que hoy entendemos por cultura de producto. Te animo a evaluar el grado de adopción de cada una de ellas en tu organización y actuar en consecuencia en aquello que esté en tus manos.